我在这里算有点“异类”，因为我是 PM 转 SWE，而且我会认真对待很多工程师不太重视的 behavioral 轮。这个月早些时候刚做完 MS behavioral，面的是 senior 的 SWE 岗。
他们没有像 Amazon 的 leadership principles 或 Goldman 的公开 competency 那种品牌化框架。问题更像……传统的能力项面试。用 STAR 没问题，但他们不会提示你用。
我被问到的问题（基本接近原话）： 「Tell me about a time you had to make a technical decision with incomplete information. What did you do and what happened?（讲讲你在信息不完整的情况下做技术决策的一次经历。你怎么做的，结果如何？）」 「Describe a situation where you disagreed with your team's technical direction. How did you handle it?（描述一次你不同意团队技术方向的情况。你是怎么处理的？）」 「Walk me through a time a project you owned went sideways. What was your role in it?（带我复盘一次你负责的项目走偏的经历。你在其中扮演了什么角色？）」 「How have you mentored junior engineers? Can you give a specific example?（你是怎么辅导初级工程师的？能给一个具体例子吗？）」
对于 senior 的 IC 岗，他们在 mentorship 那题上花了很多时间。我感觉在他们的 VP-equivalent 级别，真的很想看到你能培养人，而不只是写代码交付。
Morgan Stanley tech 的文化比 FAANG 更正式，但又比纯 bulge-bracket finance 更容易“玩明白政治”。我回答里有几件事明显更吃香：谈文档、跨团队沟通、上线前对风险更谨慎。尤其最后那个。你几乎可以把「我们在上线到生产前做了充分的风险评审」塞进任何故事里，他们会明显更认可。
不吃香的点：FAANG 风格的 move-fast 叙事。别说「我们很快上线然后迭代」。要说「我们先做了小范围 rollout 验证，再全量发布」。同一件事，不同表述，反馈完全不一样。
behavioral 总时长大概 30 分钟，两位面试官一起。一位是未来可能的 manager，一位是其他团队的 peer。peer 的 follow-up 比较随意，没那么结构化。