给这个贴分享一下。我2月拿到的offer：后端团队的SWE L5（他们等同于senior）岗位，属于Expedia的品牌侧。
base：$192k 年终奖金目标：15%（按100%达成就是$28.8k，通常能拿到但不保证） RSU：4年总计$280k，1年标准cliff 签字费：$40k，2年内离职按比例退还
第一年总目标：按100%奖金达成约$308k
我谈了2轮才从最初的$175k base谈到现在。RSU池子比base更好谈，他们还是有空间的。
西雅图生活成本背景：这个包在合理区间，但不是顶配。Meta/Amazon在这个级别会高不少。Expedia的WLB口碑才是真正的差异点，如果你在纠结选哪个的话。
RSU 波动幅度比 base 更大是很常见的模式。公司在 equity 上的预算弹性更大，因为它不像工资那样同等影响 payroll tax。谈判时一定要谈 grant 的大小，不要只盯着 base。
这个写下来很有用。我一直在对照 Glassdoor 上的数字做 pattern-matching，但感觉已经过时了。L5 的 15% bonus target 比我预期的低。
是的，奖金目标偏低一点。很多旅游公司相比纯科技公司，奖金目标本来就更低。对 100% 达成率的假设也挺慷慨的，实际里很多组织往往只能做到目标的 80-90%。
wlb 的那句评论才是我真正关心的部分。你对实际情况有感觉吗？on-call 负担、晚上和周末的预期之类的？
我拒了 offer，所以没法讲内部情况。但在 loop 的交流里，HM 说 on-call 轮值是每 6-8 周一次，大的出行节点（假期周末、春假高峰）之外升级很少。仅供参考，这是 recruiter 阶段的信息。
在 L5，一个经常被低估的点是：在 behavioral 和“project deep dive”这类问题里，范围 framing 能极大影响最终判断。即使流程偏技术，面试官通常也在找你能端到端负责一个模糊问题的信号：定义成功指标、对齐干系人、在可靠性 vs 速度之间取舍、以及你如何提升团队标准，而不仅仅是交付一个功能。
一个通常很有效的结构是：背景与约束 → 决策点 → 备选方案 → 为什么做这个取舍 → 可衡量结果 → 现在会怎么改。常见失误：一直停留在“实现”层，从不解释真正的判断（优先级、风险管理、客户影响）才是 senior 的关键信号。
做过 Expedia 或类似 L5 流程的人，你觉得 behavioral 或 system design 讨论里，哪一部分在反馈里最决定性？