IC 在情况很糟时，可以暂时悄悄把产出降下来一点。不是理想做法，但通常还能撑过去。manager 没这个选项，而我觉得根本没人提前告诉你这一点。
你快 burnout 了，但你还是有 1:1。你还是得做团队在等着的决策。你还是得在 calibration 里为你的人成为他们的代言人，还要替他们挡住组织层面的混乱。绩效评审周期不会因为你已经耗空了就停下来。
我在 2025 年 Q1 狠狠撞墙了。18 个月里，我的团队从 4 人涨到 9 人。我们刚发了一个大项目，紧接着因为重组，被要求在 sprint 进行到一半时吸收另一个团队。我的 skip 让我顶上，我也顶了，然后就一直硬扛，直到彻底扛不动。
管理者 burnout 的特点是：你可以掩盖很久，因为你很擅长在自己没有任何动力的时候，依然推动别人往前走。你主持会议，你写文档，你 unblock ticket。从外面看起来一切正常。你内心其实是在按脚本运行。
后来真正帮到我的，是告诉了我的 manager。这很难，感觉像承认失败。但她做 manager 够久，一眼就看出来了，而且真的帮我清了盘子，不是嘴上说说。6 周内不接新项目。把两个 direct report 暂时转给一个平级 manager。那让我终于能喘口气。
不是每个人都有这样的 manager。我算幸运。如果你没有：我会先尝试把你一直攥着不放的事 delegate 出去，因为你觉得自己做更快。但那不快。那只是更慢地 burnout。
另外，如果你愿意，和团队的 1:1 其实也是资源。我开始对团队坦诚说我现在被拉得很紧，并问他们眼下最需要什么、哪些可以等。那次对话比我和 skip 的很多对话都更有用。
还在摸索中。带团队第二年，还有很多要学。