今年早些时候我走完了 BCG 的 EM 流程（tech build practice）。我之前在另外两家公司带过工程团队，所以本来以为自己算有经验，但 BCG 的确有一些我没预料到的不同。
第一点：这不是标准科技公司的 EM 面试流程。BCG 首先是一家咨询公司。那里的 engineering manager 角色包含面向客户的工作，管理嵌入到咨询项目里的工程师，并且在业务背景每隔几个月就会变化的环境中运转。先把这一点记在脑子里。
recruiter screen 之后，面试有四轮比较实质的环节。
技术流畅度（不是写代码） 他们没让我白板，也没让我写代码。他们给了一个真实的架构场景：某客户的遗留数仓迁移，时间线很紧。你怎么做范围界定？当业务逼着每周都要 demo 时，你怎么保护团队的交付速度？我基本上是在做一场假想的干系人对话，面试官扮演客户。门槛是：你能不能在不否定业务现实的前提下，可信地讲清楚技术取舍。
人员管理深挖 两位面试官，90 分钟，全是行为面。重点追问的场景包括：在高曝光项目里管理一个表现不佳的工程师；在 tech lead 和客户干系人发生争执时如何处理；当团队成员分散在不同客户现场、且大多远程时如何建立团队文化。BCG 也问了几个关于反馈的问题：你怎么给一个很强的工程师反馈，说他的沟通方式正在伤害客户关系？这题需要拿捏分寸。
Case 面试（对，EM 也要） 这是最让我意外的部分。一个结构化的业务问题，大概 40 分钟。你不需要像 associate 那样把题完全拆穿，但他们想看你能用客户的视角思考，而不只是工程视角。我完全没练过 case，这点很明显。我过了，但这是我最弱的一轮。
跨职能 panel 面试官里有咨询顾问，也有另一个 engineering manager。问题主要围绕你怎么和咨询团队协作、怎么在那些并不是你招来的客户干系人面前建立可信度。都是软技能，但背后是真有利害关系。
整个流程从头到尾大概 7 周。我拿到了 offer。如果你习惯的是纯科技公司的 EM 流程，至少加一周 case 准备，并且认真想清楚怎么把你的经历用“对客户的影响”来表述。