几个月前我走完了 Bain 的 sales/AE loop，岗位在他们 alliance/partnerships 方向。这个流程是给像我这种从 enterprise SaaS sales 过来、想进一家其实不怎么认为自己有“sales 角色”的 firm 的人。他们叫它 business development、account development 或 strategic growth，面试也按这个框架来校准。
一些让我意外的点：
他们不想听你的 cold-call 战绩故事。 我一上来讲 quota 达成数字，大家礼貌微笑。他们真正关心的是：你怎么和 C-suite 买方建立长期关系，以及你怎么在不对 delivery team 过度承诺的前提下呈现你们公司的能力。这和 SaaS sales 的那套很不一样。
这里也有 case。 我需要做一个压缩版 market-sizing。题是：'How large is the total addressable market for consulting services in the financial services vertical in North America?' 他们不指望精确数字，想看你能不能不慌，逐步推到一个估算。
Relationship IQ 比活动指标更重要。 我聊的那个 partner 会明确问我怎么看 multi-threaded executive relationships。他们不是买 leads 然后狂拨号，而是跨很多年深耕客户。如果你的 pitch 只是“我去年做到 140%”，你得把它翻译成这意味着你的关系打法是什么。
行为面。 标准 STAR-method，但更偏咨询口味。比如：'Tell me about a time you had to align stakeholders who disagreed on the problem definition, not just the solution.' 这个细微差别很重要。至少准备三段故事，能体现你可以处理模糊的问题空间。
我没拿到 offer，实话说。我觉得自己带得太 transactional 了。但学到了很多，如果再来一次我会完全换一种方式准备。如果你想聊我会怎么改，也可以问。