几个月前我在 Anduril 面了一个 EM 岗位。进了终面，但没拿到 offer。还是把经历写下来，因为我感觉自己搞清楚了哪里校准错了，这可能比成功案例更有用。
背景：15 年 engineering 经验，带过 5 到 22 人的团队。我之前全是在 SaaS/消费互联网公司。结果这点比我预想的更重要。
EM 的 loop 结构： Recruiter screen，然后一个 hiring manager coffee chat（不计分，主要是 scope 对齐），接着两天 onsite 共四轮： Technical depth。他们会让你和一个 senior 的 IC 搭档，深挖你交付过的一个系统。不只是架构：他们想知道你哪里做错了、你会怎么改。我讲了我主导的一次 Kafka 迁移。他们追问到我当时在 consumer group offsets 上做的一个决策，而我那时其实并没有完全知道答案。好的信号是：他们能接受「信息不完整时做判断」。坏的信号是：对失败复盘打马虎眼。 People and process。怎么培养已经很 senior 的工程师。对一个状态不佳的 IC，你的 1:1 节奏是什么样。某人在升职边缘时你怎么做 leveling 判断。我这轮表现还行。 Cross-functional leadership。场景题：你的团队在做一个数据 pipeline，给一个任务关键的 sensor system 提供数据。上游团队落后 3 周。你怎么处理。正确答案不是「我去升级汇报」。他们想听的是，在需要 escalation 之前你怎么先把关系建立起来。 Mission and values。这轮是我低估的。在软件公司 culture round 往往只是形式，这里不是，这轮很硬。他们直接问我怎么看为 defense 应用建系统、我认为工作的伦理边界在哪里、如果团队成员提出担忧我会怎么带。我回答得很诚实，但可能太多摇摆。他们想要的是已经想清楚并形成明确立场的人，而不是还在纠结的人。
如果你来自纯消费互联网，而且没认真想过 defense mission 的语境，在去之前先把这块功课做了。这不是陷阱，但也绝对不软。